Kultura feedbacku – W tym artykule chciałbym poruszyć istotną kwestię komunikacji zwrotnej w firmach. Będę próbował udowodnić, że budowanie tej kultury to dobra inwestycja zarówno na poziomie jednostki (szczerość wobec siebie) jak też małych firm, średnich firm, działów w dużych firmach oraz na poziomie całych korporacji.

Natrafiłem ostatnio . na parę ciekawych zasad, którymi chciałbym się tutaj podzielić. Mogą one posłużyć działowi personalnemu, zarządowi, menadżerowi i każdemu pracownikowi z osobna, do tego, by budować kulturę otwartego dzielenia się informacją zwrotną, bez względu na to, jaka hierarchia lub relacja, dzieli bądź łączy, rozmówców, czy też grupy rozmówców:

“To co robisz definiuje to kim jesteś” – Ben Horowitz

Po pierwsze, kultura feedbacku jest zestawem konkretnych działań w określonych sytuacjach. Nie jest to napis na ścianie w holu, czy zestaw proponowanych w firmie benefitów pracowniczych. Kulturę definiuje sposób zachowania naszych pracowników/pracownika, kiedy nikt nie patrzy. Musimy upewnić się, że kadra zarządzająca rozumie sposób przekazywania sobie informacji zwrotnej i daje przykład innym. Nie ma żadnego znaczenia jak nowoczesnego narzędzia do oceny użyjemy, czy też co będziemy głosić dookoła, jeśli nie praktykujemy tego co deklarujemy (practise what you preach). Tutaj mają znaczenie drobiazgi:

• częstość, (drobne iteracje robią dużą różnicę więc im częściej tym lepiej), 
• sposób przekazania, (praktykuję przeprosiny oraz pozytywne oceny publicznie i negatywne oceny prywatnie)
• timing,
• rodzaj informacji

Po drugie, kultura feedbacku nie jest czymś wyrytym w skale, bo zmienia się wraz ze wzrostem organizacji i idzie z duchem czasu. Żeby przyzwyczaić pracowników do niej, musimy postawić na małe zmiany kursu, czyli częsty feedback. 

Dlaczego o tym wspominam?

Dlatego, że jest powód, dla którego oceny półroczne, roczne itd. nie budują kultury feedbacku ani nie są skuteczne w podwyższaniu kompetencji. Są to zbyt rzadkie, najczęściej przestarzałe i skostniałe sposoby ewaluacji pracowniczej. Tylko częste weryfikacje i iteracyjne (stopniowe) podejście do informacji zwrotnej buduje kulturę i zapewnia pożądany efekt.

Ben Horowitz podaje przykład kultury Facebooka zamkniętej w haśle “Move fast and break things”. Miała ona sens przy szybkim zdobywaniu pozycji na rynku, ale byłaby destrukcyjna i nieodpowiedzialna, gdyby nie została zmieniona teraz, gdy Facebooka ma ponad 2mld użytkowników. Zmiana była możliwa poprzez otwarte drobne iteracje i częstą weryfikację.

“Mów prawdę albo przynajmniej nie kłam” – Jordan Peterson

Autor ten napisał książkę, której jeden z rozdziałów pasuje idealnie do kultury feedbacku. Nie jesteśmy w stanie wprowadzić pracowników organizacji poprzez lata życia firmy na taki pułap szczerości, by otwarcie dzielili się feedbackiem, jeśli będzie w tym coś nieprawdziwego. Możemy wejść w pewne konflikty kiedy jesteśmy szczerzy wobec siebie (zranione ego, gorycz porażki) i innych (również zranione ego), ale nie widzę alternatywy. 

Nie ma sensu wybieranie ścieżki politycznie poprawnej, bo ona prowadzi do nikąd. Pracownicy, którzy słyszą wygładzony, często przez to odbierany odwrotnie, komunikat, lub gorzej, będą zarzucani łatwymi do przyjęcia kłamstewkami, nie rozwijają się. Mało tego, zaczną kłamać dalej, gdy tylko wyczują, że jest jakakolwiek przestrzeń na naginanie prawdy. Specjalnie piszę tu o kłamstewkach, bo są to częściej małe podrzucane między wierszami nieścisłości i przeinaczenia, które zmieniają przekaz, niż duże kłamstwa.

Usłyszałem kiedyś tekst oglądając film:

“We don’t lie to people, we just belief in valid truth”

(nie kłamiemy tylko wierzymy w aktualną prawdę)

uderzyło mnie to, jak to dobrze obrazuje unikanie konfliktu przy ocenianiu czyjejś pracy.

Nie zbudujemy prawdziwej kultury feedbacku nieprawdziwymi środkami. Czasem lepiej grzecznie wejść z kimś w konflikt i sprawdzić relację niż być udawać. Jest coś takiego w mówieniu, że instynktownie każdy z nas się za nią ostatecznie opowiada.

Minimalna konieczna siła

Odnoszę się tutaj do rozmów tzw. trudnych, gdy musimy dać niełatwy do przyjęcia, krytyczny feedback współpracownikowi. Każdy z takich momentów jest niekomfortowy dla obu stron. Co to napisałem w poprzednim rozdziale o mówieniu prawdy, czy też o poprawności politycznej, nie usprawiedliwia wulgarności, obsceniczności, osobistych uwag oraz nadmiernych emocji w przekazie. Za każdym razem, gdy tylko ma dojść do takiej rozmowy, musimy bardzo dobrze przemyśleć formę przekazu oraz prawdziwe intencje: 

• Czy to co mówię będzie skuteczne i jak ta osoba może to przyjąć? 
• Czy mówię to dlatego, że chcę być uważany za pomocnego czy chcę pomóc tej osobie? (altruizm vs narcyzm)
• Czy to co powiem służy komukolwiek oprócz mnie?
• Jakimi słowami chcę się posłużyć i jaki jest mój główny argument?

Zawsze używajmy minimalnej, koniecznej do zrealizowania pozytywnego efektu, siły. Mówmy o zachowaniu, czy o cechach, nie używając argumentów ad personam. Wtedy feedback będzie miał szansę się przyjąć.

Oczekiwany wynik

Ostatnia rzecz, którą musimy mieć na względzie to przewidywany wynik jaki przyniesie kultura feedbacku. Musimy go znać i przekazać go wraz z informacją zwrotną. Jeśli informacja jest negatywna, wynikiem ma być nie powtarzanie błędów oraz poprawa w ściśle wyznaczonym zakresie. Jeśli informacja jest pozytywna, pracownik musi wiedzieć, że feedback ma na przykład nakłonić do wzmacniania swoich silnych stron. Proste i skuteczne. 

Pracownicy przyzwyczajają się do kultury feedbacku, gdy sprawiamy, że jest ona łatwa do przetrawienia i ciekawie podana. W mniejszych organizacjach nie ma powodu, dla którego założyciele/zarząd nie miałby podejść indywidualnie do każdego pracownika i dać informację nt. jego pracy. W większych organizacjach powinniśmy postawić na narzędzia managerskie (recognition & kudos). 

Jeśli oprzemy komunikację o otwartość, prawdę, dobry timing, częstość weryfikacji i krótki, konkretny przekaz, to będzie ona łatwa do przyjęcia i zostanie z nami na dłużej.