Nie masz czasu na czytanie? Rozumiemy. Wysłuchaj tego artykułu w 4 minuty klikając poniżej. Nie musisz ściągać do tego żadnej aplikacji.
Jak zatrzymać pracownika na dłużej? Cz.1.
Pokażę, że możemy to zrobić efektywnie stosując się do paru prostych zasad. Będę pisał jak ważna jest rola managerów i dlaczego powinniśmy uczyć ich jak szkolić.
Czy możemy to zrobić stosunkowo tanio?
Udowodnię, że możemy to zrobić teoretycznie bezkosztowo, bądź angażując minimum zasobów, czy też uruchamiając zasoby już w firmie istniejące, które mogą wspierać realizację tego celu.
Napisałem ten tekst, ponieważ ciężko mi było znaleźć odpowiedź na nurtujące mnie pytania w artykułach, które są nastawione bardziej na akwizycję klientów niż edukację., pomimo że są pisane przez ekspertów z dużo większym doświadczeniem niż ja. Gromadzimy dużą wiedzę w tym temacie, ponieważ zbudowaliśmy narzędzie, platformę Fitqbe, która pomaga działom personalnym motywować, nagradzać i angażować zespoły. Chciałbym podzielić się moimi spostrzeżeniami z setek spotkań sprzedażowych, na których pytam pracodawców o ich punkt widzenia i dziesiątek “case’ów” z naszymi klientami, którzy używają Fitqbe.
Odnosząc się do moich obserwacji zauważyłem, że powody odejść pracowników z firmy można podzielić na dwa obszary:
- zewnętrzne: stabilność finansowa firmy (utrata zaufania w firmę), systemy ocen i nagród, brak głębokiego znaczenia i wartości wykonywanej pracy, brak autonomii i niezależności, ogólna kultura firmy (n.p. brak poszanowania czasu pracownika)
- osobiste: zła relacja z managerem lub współpracownikami, brak wkładu w szerszy obraz tego co robi firma, brak możliwości eksploatowania swoich zdolności, znudzenie samą pracą
Z mojej analizy wynika, że 7 z 10 powyższych powodów odejść z pracy jest bezpośrednio związana z niewłaściwym zarządzaniem, czyli możemy stworzyć taką hipotezę: Pracownicy odchodzą nie od firmy, ale od swoich szefów (wiem, jest to cliche aż boli, ale dajcie mi się wytłumaczyć) Poniżej wymieniam parę zasad, które pomogą wspierać zespoły i managerów, by pracownicy zostali w firmie na dłużej utrzymując jednocześnie zaangażowanie na wysokim poziomie:
Złe nowiny
Zaczniemy od klasyka, czyli Bena Horowitza:
A healthy company culture encourages people to share bad news. A company that discusses its problems freely and openly can quickly solve them. A company that covers up its problems frustrates everyone involved’.
A więcj jak zatrzymać pracownika na dłużej? Krótko mówiąc, warto wprowadzić kulturę firmy opartą na otwartej komunikacji wewnętrznej. Gdy prowadzimy cały biznes lub tylko zespół, pojawia się pokusa, jak pisze Horowitz, by być ciągle i nadmiernie pozytywnym. Kreujemy atmosferę w której ukrywamy oczywiste problemy, co przynosi odwrotny skutek – denerwuje i frustruje wszystkich naokoło. Jeśli manager nie daje “platformy” do swobodnego wyrażania swoich myśli, zaczynając od siebie, to nic z tego nie będzie. Chcemy by ludzie zostali? Na początku nauczmy managerów pozwalać im mówić. Potem pozwólmy im mówić.
Bodźce
Każdy człowiek, nawet najbardziej introwertyczny, potrzebuje pewnych zewnętrznych bodźców w pracy, które mogą przybierać różne postacie. Rolą managera jest dopasowanie danego bodźca do pracownika i zespołu. Nie każdy bowiem “szuka nowych wyzwań” z drugiej strony nie każde wyzwanie pozwoli mi, jako pracownikowi, rozwinąć swoje skrzydła. Poniżej wymieniam parę, które manager powinien dopasować do odpowiedniego pracownika lub grupy.
Tanie bodźce – aczkolwiek wcale nie należące do tych złych:
- Awans poziomy lub propozycja zarządzania projektem – wiele firm mocno “rozdrabnia” zakres obowiązków na szereg drobnych stopni by stworzyć możliwość awansu stąd mamy potem nazwy stanowisk typu: head of key area sales management itd. – silnie związany z poczuciem sensu i drogą rozwoju w firmie
- nowa odpowiedzialność w ramach danego stanowiska – również powiązany z silnym poczuciem wyższego celu. Odpowiedzialność, szczególnie za innych, działa jeszcze lepiej
- eventy propracownicze – firmowe wyjścia, eventy sportowe, charytatywne, miesiące tematyczne,
- wspieranie zainteresowań i pasji pracowników – sponsoring sportowców w firmie, wspieranie oddolnych inicjatyw CSR
- szkolenie prowadzone bezpośrednio przez managera – według mnie najważniejsza rzecz jeśli chodzi o rozwój kadry
- benefity pracownicze – im bardziej inkluzywne, tym lepiej (nie mówię tu o inkluzywności płciowej, czy rasowej, ale o inkluzywności pod kątem zdolności, sytuacji życiowej, czy na przykład poziomu aktywności; bardzo szerokie ujęcie)
Drogie bodźce
- podwyżka
- szkolenia zewnętrzne, coaching, mentoring
- możliwość pivotowania wewnętrznie w firmie – jest to poniekąd utrata pracownika, do której dochodząkoszty wdrożenia w nowym miejscu i koszty poszukiwania oraz szkolenia nowego pracownika na to miejsce
Poprzez dawanie pełnej autonomii managerom w tworzeniu bodźców, obciążamy ich odpowiedzialnością ale i dajemy sprawczość. Moim zdaniem należy wybierać w pierwszej kolejności tanie bodźce wg. anegdoty: “Wiesz co jest synu tanie? Kwiaty, kwiaty są tanie. A wiesz co jest drogie? Rozwód..rozwód będzie Cię kosztować.” Oczywiście nie mówię, że zawsze się te kwiaty należą.
Zaangażowanie managera
Podstawową umiejętnością managera (oprócz zdolności, wiedzy i praktyki domenowej) jest szkolenie swojego zespołu. Dlatego, rekrutując managera, zawsze pytam:
- Kogo chciałby zatrudnić jako pierwszego do tego działu i dlaczego?
- Jak, pod kątem personalnym, ma wyglądać ten dział?
- Jakich umiejętności, wiedzy będzie szukał u pracowników oraz jak te umiejętności na nich przeniesie?
- Jak będzie mierzył i weryfikował postępy w przenoszeniu wiedzy?
Odpowiednie umiejętności szkolenia muszą opierać się na ramach doświadczenia, praktycznych odniesień i sposobów mierzenia. Manager, który nie jest na tyle zaangażowany by podjąć trud szkolenia zespołu, nie powinien być dłużej managerem. Można to traktować jako papierek lakmusowy, który wyznacza chwilę, gdzie musimy się pożegnać z taką osobą.
Gdy najwyższy manager działu nie ma kompetencji by szkolić w sposób odpowiedzialny i profesjonalny w niezbędnym temacie, powinniśmy zatrudnić zewnętrznego szkoleniowca. W przeciwnym razie wiedza ma płynąć z wewnątrz organizacji. Dajmy managerom możliwość zbierania tematów szkoleń od członków jego zespołu lub zachęcajmy do proponowania własnych. Mierzmy korelację pomiędzy podnoszeniem konkretnych kompetencji a fluktuacją kadry (system kadrowo-księgowy pomoże), a dojdziemy do odpowiednich wniosków.
Szkolenie dla swoich współpracowników ma bezpośredni związek z ich poczuciem głębszego sensu i przynależności do społeczności. Pracownik doświadcza bezpośredniej uwagi, budowana jest kultura organizacyjna, a odpowiedzialność za szkolenia i przełożenie szkolenia na realne cele nie rozmywa się na zewnątrz.
Kultura odpowiedzialności
Pisałem o tym jakiś czas temu przy okazji wpisu o przeniesieniu kultury sportowej do zarządzania. Nie wierzę w rozwiązania kolektywne lecz w indywidualne, które odpowiadają na pytanie jak zatrzymać pracownika na dłużej. Gdybyśmy wymyślili ostateczny, skalowalny system samodoskonalenia się jednostki, całe ogromne organizacje by na tym skorzystały. W książce ‘Extreme Ownership’ Jocko Willink wymienia pozytywny wpływ kultury, w której każdy bierze odpowiedzialność za tę samą rzecz na siebie. To co robimy nabiera głębszego znaczenia już tylko z tego powodu, że bierzemy na siebie za to coś odpowiedzialność – najlepiej wolontaryjnie. Jest to pozytywna konsekwencja kultury odpowiedzialności (odsyłam do lektury 12 Rules for Life, Jordana Petersona).
Odpowiedzialność trzeba zobrazować pokazując, na ile innych pracowników i procesów ma wpływa nasza praca i nasze decyzje. Trudnością w firmie jest pokazanie, że odpowiedzialność za nieudane próby, po chwili większego dyskomfortu, niesie za sobą rozwój. Kolejny raz musimy to zrzucić na barki managerów, bowiem “nakaz odpowiedzialności” idący od odległego prezesa czy Zarządu, jest jedynie pustym wygrażaniem palcem i rysowaniem utopijnych dążeń. Nie rezonuje w pracowniku tak dobrze, jak najbliższy, dobrze znany przełożony, który “bierze na klatę” jego/jej błędy.
W następnym wpisie chciałbym opowiedzieć dalej o tym jak zatrzymać pracownika na dłużej i o moich obserwacjach nt. “długu zarządzania”, czyli zjawiska, w którym poświęcamy przyszłość na rzecz lepszej teraźniejszości w organizacji. Temat ten zainteresował mnie gdy skończyłem czytać kolejną książkę z listy znajomego o dużym doświadczeniu i naszła mnie refleksja o tym, jakie błędy popełniamy my, w Fitqbe, oraz jakie błędy są popełniane u naszych klientów.
Wspaniałego tygodnia Wam życzę! 🙂
