Do udziału w kolejnym webinarze: „Odczarować KPI – czyli jak znaleźć wspólny język z biznesem i budować strategiczną pozycję HR-u w organizacji” Tomasz Chaciński – CEO i współtwórca Worksmile – zaprosił Piotra Cwalinę – partnera w WNCL, specjalistę w doradztwie z obszaru HR i C&B. Piotr jest menedżerem i konsultantem z ponad 25-letnim doświadczeniem w HR w rolach Dyrektora Personalnego oraz Szefa Wynagrodzeń w Polsce i za granicą.
Podczas spotkania eksperci odpowiedzieli m.in:
- Jakie są kluczowe KPI dla HR-u?
- Jak mierzyć skuteczność programów benefitowych?
- Jak Polski Ład wpłynął na rozliczanie benefitów?
- Jak będą wyglądały benefity przyszłości?
- Jakie trendy muszą uwzględnić pracodawcy, by budować angażującą kulturę organizacyjną?
Nagranie webinaru o KPI w branży HR
Zapis spotkania
Jak HR podchodzi do KPI i danych?
Ostatnio miałem okazje czytać raport Pracuj Ventures „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii”. Z danych wynika, że tylko 12% organizacji łączy dane HR-owe z danymi biznesowymi firmy i mierzy korelacje, powiązania między tymi danymi. Dane te są niepokojące, zwłaszcza patrząc na to, co chce cyfryzować HR w Polsce… na ostatnim miejscu jest mierzenie danych. Co o tym myślisz?
Dlaczego takie dane? Dlatego, że bardzo często to mierzenie jest jeszcze prowadzone „ad hoc”. Czyli jak pojawia się problem, to dopiero wtedy szukamy danych. Bez predykcji na przyszłość. Jeśli działamy dodatkowo, to nie mierzymy tego, nie przyglądamy się procesom. Nawet nie wiemy, co mamy sprawdzać.
Brakuje dyskusji z biznesem, którą my możemy wywołać. Warto popatrzeć w różnym kontekście i pytać dział HR: słuchajcie, czy w tym obszarze dobrze działamy? Co tu robimy? Dlaczego widzimy w danych to i tamto? To jest połączenie, którego brakuje. To powinna stać się taką codziennością.
Co więcej? Musimy spojrzeć na swoje podwórko i zadać pytanie, czy mierzymy skuteczność swoich działań? Tych HR-owych i nie tylko. To pytanie „co chcemy mierzyć” i jak chcemy to sprawdzać, jest bardzo ważne. A przez mierzenie, sprawdzanie danych, można naprawdę poprawić swoją pozycję, taką biznesową, jak również poprawić skuteczność swoich działań.
KPI dla firmy: jak połączyć HR z biznesem?
Problemy z mierzeniem działań. Czy to wynika z podejścia Zarządów do działu HR, czy może ze strachu wśród działów HR, żeby pójść do Zarządu z takimi projektami?
Wydaje mi się, że tu obie strony mają trochę za uszami. Jak spojrzymy wstecz np. na szalone lata 90-te, to jak wyglądała wtedy funkcja HR? HR to był dział kadr i płac. Oczekiwaniem biznesu wobec tego działu było bardzo konkretne. Chcieli, żeby rozliczenie było porządnie zrobione, naliczone, a przelew był na czas. To nadal jest mega ważne bo higiena tej pracy , jest niezbędna, żeby robić rzeczy wspaniałe, kolejne oraz ważne. Nie ma pieniędzy na koncie pracowników? Możemy mieć wszystkie benefity, cudowne dodatki, ale i tak zawali się świat. Więc to wciąż jest ważne.
Z drugiej strony jest ten strach przed tym mierzeniem, przed liczbami, mówieniem o danych. Często są takie podstawy, które mówią że to jest: ciężkie, to jest skomplikowane.
Jak najlepiej zacząć?
Można zacząć od rzeczy prostych a całkiem wartościowych. Polecam znaleźć wsparcie, nawet jeśli jesteśmy samotnym działem HR- owym, nawet jednoosobowym, to w firmie jest ktoś z kontrolingu, jest jakiś analityk biznesowy, który może nam z danymi pomóc.
Oczywiście pojawia się zasadnicza kwestia, czy mierzenie danych jest dla nas ważne. Czasami wymaga to sporego wysiłku. Ja pamiętam, że jak robiłem ten pierwszy dashboard, to była to jakaś idea fix, to kosztowało kupę czasu, żeby to ruszyć. Ale potem korzyści z tego były spore.
Jak zacząć sprawdzać dane?
Jak przekonałeś Zarząd do tej idea fix? Jesteśmy w pracy, mamy określony czas na wykonanie określonych obowiązków. Zarząd, szef patrzy na ilość twoich zadań do wykonania, na to co robimy w tym określonym czasie pracy. I trzeba ich przekonać, że ta część czasu, którą poświęcam na ten projekt jest tego warta. Miałeś w tym jakiś taki kłopot? Jak wyjaśniłeś swoją potrzebę?
Było o tyle prościej, że firma była w fazie zmiany. Przebudowaliśmy HR na HR Business Partnering, taki z prawdziwego zdarzenia, więc już trochę biznes zaczął mieć większe oczekiwania. Ja wtedy byłem szefem Compensation & Benefits bardzo małej (teraz potrafią być te zespoły rozbudowane), nas było naprawdę mało: 2 osoby na 7000 ludzi w organizacji. Cały C&B robiliśmy wtedy w 2 osoby! Staraliśmy się to robić na najwyższym poziomie. Więc potrzeba mierzenia wyszła z tej funkcji. Po prostu to zrobiliśmy, zagryźliśmy zęby.
Ważne, żeby dane były czytelne. Dodatkowo wciągnęliśmy HR Biznes Partnerów, edukowaliśmy ich, dlaczego mierzenie danych jest ważne i dlaczego warto sprawdzać jak działa funkcja C&B. Zrobiliśmy z tego trochę wielowarstwową kwestię, można powiedzieć taki mechanizm, który spowodował, że po jakimś czasie biznes był mega ciekawy co mamy w tych raportach.
Narzędzia do mierzenia celów, KPI i więcej
Kiedyś brak łatwych narzędzi był dużą przeszkodą i rzeczywiście zniechęcał do sprawdzania danych czy mierzenia wyników. Ale teraz mamy wiele możliwości. Powiesz coś więcej o narzędziach, które przydadzą się HR?
Tak, jest m.in. wspomniany Power BI. On pozwala spojrzeć na dane w dużo fajniejszym układzie, przyjemniejszym dla oka. Ale zwykły Excel do liczenia i mierzenia danych też może być wystarczający. Zgoda, pewnych rzeczy nie da się do tego Excela włożyć. Mimo tego można coś z tego już mieć, tak więc też watro się nie zniechęcać.
Nowa technologia w branży HR
Mógłbyś coś więcej powiedzieć o pojęciu People Analitycs lub Data Literaccy? Czy nowe trendy mierzenia danych wpłyną na jakość pracy w branży HR? Jak nowa technologia może pomóc działom HR?
Tak, to w ogóle ciekawa rzecz. Dzięki technologii, m.in. systemom AI zaczynamy przygodę w nowym świecie. Dzięki technologii zaczynamy patrzeć na dane rzeczywiste. Nie patrzymy już historycznie – bo to się odbywa jeszcze w wielu miejscach i też kiedyś się tak odbywało. Zbieramy dane, bo gdzieś się zaksięgowały, coś się tam wydarzyło. Dużo czasu nas kosztuje ich przetworzenie. Mamy je z opóźnieniem. Dzisiaj mamy dane biznesowe w czasie rzeczywistym, ale co więcej, zaczynamy myśleć o tym jakie dane zbieramy i jakie predykcje robić na przyszłości.
Ta technologia jest możliwa w pewnych obszarach HR-owych. Możemy w czasie rzeczywistym mierzyć procesy, na przykład gdzie może być zakłócona komunikacja, gdzie mogą być problemy i jakie działania wprowadzić, aby temu przeciwdziałać. To jest tylko oczywiście przykład, ale AI pozwalają na niesamowite rzeczy. Ja myślę, że to się będzie też pojawiać i w obszarach HRowych.
Musimy poświęcić czas na analizę wyników i na stawianie pytań. Dlaczego pewne rzeczy się dzieją?
Mamy jeden oddział, w którym jest wysoka rotacja, w drugim jest niska, a mamy te same mniej więcej podejście do wynagrodzeń. To coś się dzieje? Rynek jest inny? Mamy problem z menadżerem? Czy mamy jakiś inny problem?
Te pytania już nas to prowadzą do tego, że jeśli wychwycimy takie dane, to pogłębiamy temat i szukamy rozwiązań. Nie musimy tego robić samotnie. Siadamy z biznesem, i mówimy: słuchajcie, mamy takie wyniki, zobaczcie o co tam chodzi i co się tam dzieje. To jest naprawdę dobre, nie należy się tego bać bo to niesamowicie zwiększa naszą siłę i pomaga nam w bieżącej pracy.
Codzienne obowiązki HR a realizacja KPI
Pani Ania napisała na czacie, że jak rozmawialiśmy o tym co blokuje HR przed projektami, to niekoniecznie jest to strach a mnogość obowiązków na danym stanowisku. To jest to bardzo ciekawe, bo załóżmy, że jesteśmy takim młodym HR - Biznes partnerem i mamy już trochę doświadczenia za sobą, ale skupiamy się na codziennym gaszeniu pożarów, codziennym wspieraniem biznesu. Skupiamy się na tej codzienności, czyli nie jesteśmy w stanie przez tę mnogość obowiązku patrzeć do przodu. To jak sobie z tym właśnie poradzić? Jak sprawić, żeby poznać ten język KPI?
To zacznijmy od tego pożaru. Jak powiedziałeś, jestem HR- biznes partnerem, mam pożary w rekrutacji. Czemu mam pożary w rekrutacji? Zapomnijmy na chwilę o takich KPI, nazwijmy to ogólnofirmowych. Zatem mam swój pożar, chciałbym go w jakiś sposób usprawnić. To teraz, czy znam odpowiedzi na takie podstawowe pytania jak:
- Ile potrzebuje kandydatów w jakimś pipeline, żebym w ogóle mógł ich rekrutować? (to oczywiście przy masowych rekrutacjach ma znaczenie, przy indywidualnych jest trochę inaczej).
- Ile czasu potrzebuje średnio na tą rekrutację?
- Które kanały rekrutacyjne są efektywniejsze?
- Czy patrzę skąd przyszedł kandydat i i weryfikuję, czy tam prowadziłem/am działania?
Przykład: Prowadziłem akcję na Uniwersytetach, wypuściłem reklamę, poszedłem do pracuj.pl. Zbieram listę kandydatów, te wszystkie CV które zostały mi podesłane. Co teraz robię? Sprawdzam skąd spłynęły mi te CV, sprawdzam jakość kandydatów i ile mnie kosztuje dany kanał itd.
Teraz ktoś powie, o rany ja mam te pożary gasić i jeszcze to mierzyć? Ale mierzę to po to, żeby to usprawnić, żeby mieć konkretną informację na rozmowę z biznesem.
Wyobraźmy sobie, że chcę zrobić coś na Uniwersytecie i zaangażować w to ludzi. Mówię w firmie do kogoś: przyjdź na uniwersytet, powiedz im coś fajnego o naszej firmie , bo potrzebuje zatrudnić taki typ pracownika. Ktoś mi odpowie, ze ma inną agendę, inne rzeczy do zrobienia i żebym nie zawracał mu tym głowy.
Jeśli sprawdziliśmy wcześniej, że działania na uniwersytecie działają, to możesz mu konkretnie odpowiedzieć. „Zobacz z tego kanału dostaliśmy tylu kandydatów, to więcej niż z innego miejsca, to usprawni proces rekrutacji.” To zupełnie inna rozmowa. Mówimy o faktach, jak np. to jest najtańszy kanał, tutaj nie musimy pompować dużych pieniędzy. Musimy tylko być na tej uczelni, czyli kosztem jesteś oczywiście Ty ale zobacz jaki jest z tego zwrot.
Mogą być też wskaźniki typu: ile musimy mieć osób, aby skutecznie wystawić określoną liczbę kandydatów do biznesu i ilu z nich biznes zatrudnia. To jest wskaźniki skuteczności, naszej jakości i planu naszej selekcji. Jeśli wyniki są słabe, możemy szukać rozwiań, np. słaby jakościowo pipeline. Być może outsoursujemy selekcje do jakiejś firmy, która nam to z tę selekcję zrobiła źle i rozumie naszej kultury. Ważne, że jeśli widzimy, że coś nie działa, to możemy przeciwdziałać.
Jeśli nie sprawdzamy, to co robimy? Biegamy, biegamy, biegamy. Coraz więcej będziemy biegać i tylko próbować gasić pożary. Biznes może do nas przyjść i powiedzieć „jak to możliwe, że od 4 miesięcy mamy wakat w firmie?” Oczywiście możemy mieć słaby rynek, który to tłumaczy, ale jakby jesteśmy bardziej wiarygodni, kiedy możemy pokazać dane, zestaw informacji, w którym próbujemy to optymalizować i patrzymy co się dzieje.
Kiedy mamy dane historyczne, że zawsze ciężko było zatrudnić kogoś z na to stanowisko, to możemy wcześniej uprzedzić zarząd jak to będzie wyglądać. Ale musimy wcześniej wiedzieć, że proces ten może zająć tyle czasu itd.
Jak zoptymalizować koszty za pomocą danych?
Jeśli zrobimy analizę kanału i sprawdzimy dane: ile CV konwertuje nam w jakimś określonym czasie na zatrudnienie, to możemy poznać nasze średnie wyniki. Dzięki temu jesteśmy w stanie optymalizować koszty dla biznesu. Bo jeśli przeliczymy to na czas poświęcony w tym procesie, np. na czas pani z HR i managera zespołu, to firmę kosztuje to X. Uwzględniając pensję obu osób i czas, który muszą poświęcić na rekrutację. Mierząc wyniki, mogę sprawdzić, że kanał A jest dla nas tańszy, przynosi więcej CV w lepszym czasie. Wtedy te osoby poświęcą mniej czasu na rekrutację. Tym samym ta rekrutacja będzie tańsza. Co jeśli firmy nie stosują KPI, wychodzą z założenia że to strata czasu i duże koszty. Te koszty można optymalizować, prawda?
W zasadzie teraz przy takim dobrym wsparciu technologicznym te koszty pozyskania wiedzy nie muszą być już tak duże. One czasami mogą być na początku większe, ale musimy na to patrzeć przez pryzmat korzyści. Jeżeli patrzymy na te dane w sposób „jak mogę mi pomóc” to jest to świetne narzędzie do zarządzania. Nie możemy traktować raportu, jako rzeczy którą po prostu chcemy odhaczyć i być dumni że pokazaliśmy jakąś tabelkę w zarządzie.
Na jakie dane możemy jeszcze patrzeć?
Oprócz danych dotyczących procesu rekrutacji, możemy patrzeć jacy pracownicy odchodzą z firmy. W jakim czasie odchodzą? Jeśli zaczynają uciekać po krótkim czasie, to musimy zadać sobie pytanie: czy to jest zła jakość rekrutacji? Zła jakość selekcji? Czy może źle płacimy? Czy może coś źle robimy? Może onboarding jest że prowadzony? Znowu mamy proces myślowy.
Automatyzacja jako oszczędność czasu działów HR
Zbieranie danych i analiza odnosi nie tylko rekrutacji i onboardingu. Popatrzymy na to co się później dzieje na poletku Hr-owym, rozwój pracownika, C&B, czyli całe poletko benefitów w organizacji. Pamiętam, że w firmie zatrudniającej około 8000 pracowników, rozmawialiśmy z działem HR (ok 7 osób) o zarządzaniu benefitami. Zaczęliśmy pytać ile poświęcacie czasu na zarządzanie kartą sportową, opieką medyczną, ubezpieczeniami.... Wyszło na to, że rzeczywiście ta jedna osoba miała jeden benefit na głowie. Zarządzanie nim i administracja przy tej skali organizacji zajmowała zawsze około 7 dni w skali miesiąca, żeby to zarządzić, rozliczyć, wyexelować później wrzucić do systemu payrollowego, później do dostawców, powysyłać jakieś raporty i tak dalej.... Nie byli w stanie planować na kilka miesięcy do przodu. Zaproponowaliśmy wprowadzenie automatyzacji do systemów benefitowych. Początki nie były łatwe, bo wdrożenie zajęło nam 45 dni, ale później procesy zostały zautomatyzowane. Zarząd kupił rozwiązanie, chociaż wcześniej był negatywnie nastawiony. Ale zmienił zdane, kiedy okazało się, że to tak naprawdę oszczędność pieniędzy.
Twój przykład bardzo dobrze pokazuje jak powinna wyglądać rozmowa z biznesem. Biegam, gaszę pożary, biegam dalej, ale mogę biegać sprytniej. Na początku często musimy ponieść jakieś koszty, ale w ogólnym rozrachunku, chodzi o to by zaoszczędzić pieniądze. To jest dokładnie tak, jak ja miałem z analitykiem, którego zatrudniłem do tworzenia raportu. On na początku pracował nad tym dashboardem przez cały czas, to zajmowało cały etat. Ale potem praca nad nim skróciła się do tygodnia, a pozostałe 3 tygodnie mogliśmy wykorzystać na strategiczne projekty.
Jakie cele stawiać w KPI? Co mierzyć w HR?
Ktoś skomentował, że za dużo mamy humanistów w HR i dlatego jest problem tych danych. Ale właśnie załóżmy, że mamy tych humanistów w HR, to na jakich danych z miliarda posiadanych, powinniśmy się skupić. Jakie podstawowe dane byś polecał?
Jeżeli w ogóle nie mierzymy, na początku idźmy od postaw. Jest takie magiczne słowo po angielsku „bottom line”. To KPI, które są postawione dla firmy. Najbardziej podstawowe i skupmy się chociaż na nich. Później możemy patrzeć przekrojowo, to co mamy (zresztą jestem pewien, że ich używamy), na przykład:
- rotację,
- absencję,
- wykorzystanie rezerwy urlopowej,
- budżet FTE,
- przychód na FTE,
- koszty na FTE.
Ja pamiętam jak mieliśmy ciężki rok i potrzebowaliśmy zrobić taki zabieg, żeby rozwiązać trochę rezerwy. To jest taki pusty pieniądz, rezerwa zawiązana na przykład na urlopy na następny rok za niewykorzystane urlopy. Jej rozwiązanie w danym momencie poprawia wynik bieżący daje jakiś tam zastrzyk gotówki, też chwilowo w cudzysłowie, tak jakby pomaga. Zawsze pamiętam, że gdzieś tam było mówione o ilości dni niewykorzystanych, ale jak zaczęliśmy mówić, że jest 8 milionów w rezerwie urlopowej i musimy coś z tym zrobić. Ludzie powinni chodzić na urlopy. I tutaj pojawia się analiza i stawianie pytań. Ale to czemu oni nie chodzą na te urlopy? Zaczęliśmy dyskusję jakościową, czemu się tak dzieje w organizacji, co źle robimy, że to tak się dzieje? Ale zaczęliśmy od budżetu, bo to był ogólny KPI firmy. Ten podstawowy KPI był wtedy wystarczający.
Jak dane pomagają w codziennej pracy?
Tak, na początku możemy te dane wyciągać sobie sami. Gdy Zarządowi pokażemy efekty tych pierwszych zmian, to będzie łatwiej później powalczyć o etat na np. analityka. Ja pamiętam, że jak u nas w firmie chcieliśmy zwiększać efektywność to zatrudniliśmy analityczkę, która zrobiła nam takie dashboardy samoaktualizujące się, że w tej chwili to jest jakiś perpetuum mobile. Te raporty pokazują nam w jakich miejscach pomagać klientom.
Tak, to jest proces i tego też nie należy się bać. Jeśli jesteśmy bardzo osamotnieni w tej roli, nie mamy analitycznych osób albo mamy trudność, żeby w zaawansowany sposób na to patrzeć, sprawdźmy czy w innych działach nie ma też potrzeby na taką analizę, np. w controlingu. Lub czy tam nie ma osoby od analizy.
Z takich przykładów biznesowych korzyści na prostych wskaźnikach, pamiętam firmę która zaczęła badać absencję w firmę. Poziom firmy był na poziomie średnim w perspektywie roku, ale analizując rok dokładnie, okazało się że w pewnych regionach i miesiącach, absencja się zwiększa. Co się okazało? Największa absencja była wśród pracowników fizycznych, operatorów wózków widłowych w okresie, gdzie wielu z nich pomagała w sadach wozić skrzynki. Czym się zwodzi skrzynki? Wózkiem widłowym. Kto nosi te skrzynki, zrywa? Zwykle pracownik fizyczny. Firma mając te dane mogła zainterweniować i poprawić sytuację.
Benefity dla pracowników - jakie wybrać?
Porozmawiałbym jeszcze o Compensation and Benefits. My jako organizacja, która dostarczy rozwiązanie benefitów widzimy, że bardzo mocno rośnie na rynku zainteresowanie tego typu rozwiązaniami, czyli coraz więcej firm myśli o benefitach. Ale jak wybrać te najodpowiedniejsze benefity? No bo możemy kupić wszystkie benefity tego świata, ale jak zmierzyć, czy to są te, które powinniśmy mieć? Na co powinniśmy patrzeć?
Świat zmierza w kierunku elastyczności. Jak wybrać najlepsze? Najpierw możemy spojrzeć na wykorzystywanie benefitów, które w naszej firmie cieszą się zainteresowaniem. Jakie są trendy rynkowe. Ale warto to analizować na podstawie naszej firmy, bo często żyjemy w jakimś kloszu. Wydaje nam się, że zrobiliśmy super benefit, a potem jak popatrzymy na wykorzystanie, to okazuje się, że tych ludzi ten benefit nie kręci.
Druga rzecz to patrzymy na budżet i na wykorzystanie tego budżetu. Jeśli mamy platformę, to warto sprawdzić, czy ludzie są z niej zadowoleni. Wykorzystałbym po prostu badanie NPS-owe, albo Engagement Survey, aby zobaczyć, czy to był dobry kierunek, czy ludzi to interesuje i czy z tego korzystają.
Powiedziałeś o mnogości benefitów i jest to prawda. W wielu organizacjach będziemy pracować wielopokoleniowo, wielonarodowościowo … i jak zrobić ofertę, która będzie dla wszystkich? Jedyną odpowiedzią jest elastyczność. Różnorodność zaczyna być dosyć mocnym trendem, gdzie oczywiście umiejąc zarządzać różnorodnością zaczynamy mieć przewagę konkurencyjną.
Jak zarządzać benefitami?
Zgadzam się, elastyczność jest bardzo ważna. Z jednej strony w łatwy sposób pracodawca musi zarządzać benefitami. Chcemy dać pracownikom dużo benefitów i dać im wybór, ale przecież nie zatrudnimy dodatkowych 10 osób na zarządzanie benefitami. Jako HR musimy sobie tę pracę usystematyzować, ale też musimy być pewni, że to działa. Czy tutaj warto sprawdzić z czego ludzie korzystają i jaka jest ich potrzeba?.
Dane, KPI a kultura organizacyjna firmy
Nowoczesna technologia jest wykorzystywana również u nas. Wprowadziliśmy silniki rekomendacji, czyli nasza platforma uczy się użytkownika, pokazuje mu te rzeczy, które potencjalnie będą go interesować. To sprawia, że on jest bardziej zadowolony z benefitu. Chcieliśmy też, by w naszej kulturze organizacji pewne rzeczy pielęgnować, na przykład nasza organizacja postawiona jest na zdrowym trybie życia i sporcie. Zaczęliśmy edukować pracowników odnośnie zdrowego trybu życia, również naszym narzędziem w kwestii mentalnej i później zobaczyliśmy, że zainteresowanie rośnie. Dbamy, by nasze działania były zgodne z kulturą organizacyjną. Dajemy też pracownikom wybór i stawiamy na elastyczność, np. wprowadziliśmy abonament medyczny z informacją, że jeśli nie chcą niego korzystać, będą mieli środki do wykorzystania na inne produkty z zakresu zdrowia. Okazało się, że 40% naszej firmy wybrało opcję "on demand", czyli nie abonament. Jak sprawdzać, jakie rozwiązania sprawdzą się w firmie?
Budowanie społeczności firmowej
Musimy wiedzieć, jaka jest nasza misyjności i potrzeby naszych pracowników. I tutaj znowu wracamy do benefitów na potrzeby pracowników. W naszej firmie budujemy społeczność, mamy platformę, mamy grupy tematyczne, stworzyliśmy grupy dla miłośników książek, filmów „W fotelu z popcornem” gdzie ludzie wymieniają się filmami, mamy grupę biznesową, grupę siatkarzy i wiele więcej. Ludzie oddolnie zaczęli zakładać własne grupy tematyczne. My mamy oczywiście zbiorcze dane personalne, które pokazują, ile mamy pasjonatów zaangażowanych w tych dziedzinach, więc później to dostarczanie benefitów jest łatwiejsze. Bo mamy dane.
Do mnie też takie społeczności przychodziły, mówiły że mają jakiś tam pomysł np. pojedziemy gdzieś rowerami. Oczywiście pomysł akceptowałem, mówiłem że w jakiś sposób zasponsorujemy im ten wyjazd, nie zapłacimy, ale dostosujemy, ale po powrocie ich wyjazd wrzucamy na bloga firmowego i próbujemy dalej zachęcić ludzi do takiej aktywności. i spróbujcie zachęcić ludzi do tej aktywności.
Po takich działaniach w firmie utworzyła się masa krytyczna. Ludzie tworzą inne kluby tematyczne. To nie jest tak, że musimy wszystko od razu sfinansować ale możemy właśnie symulować takie społeczności i można to robić bardzo efektywnie. A już mając do tego narzędzie to w ogóle bajka! To również fajnie wpisuje się w sprawy pokoleniowe, które następują.
Chcesz dowiedzieć się więcej na temat Worksmile? Zobacz demo!
