Gdy zbliża się czas wzmożonych zakupów, w okresie budżetowania, Zarząd jest proszony o wiele decyzji kosztowych, co nie zachęca do spoglądania na kolejny koszt. By “sprzedać” poprawnie swój pomysł na nowe narzędzie, musimy przygotować parę argumentów, nie tylko po to, by ułatwić decydowanie ale też by uzyskać pozytywną odpowiedź.
Przechodząc do rzeczy, wymieniam parę rzeczy, które należy zrobić, by przekonać Zarząd do nowej inwestycji w narzędzia HR.
Przygotować solidne demo i 2-3 problemy które to narzędzie załatwia radykalnie lepiej od obecnego rozwiązania / procesu.
Oczywiście, nie mówię tutaj o problemach, które odwrócą los spółki, ale też to muszą być prawdziwe problemy, w przeciwnym razie Zarząd uzna to za coś wyimaginowanego. Nie chcemy by narzędzie w ten sposób wpadło w koszyk “nice to have”, w którym leżą wiekami rozwiązania uważane za proste usprawnienia. Bardzo ważne jest, byśmy przygotowali solidne, angażujące demo. Tutaj działa taka sama zasada jak przy kupnie ubrań – jak się w czymś nie zakochamy w momencie kupna to będą marne szanse, że to założymy. Najlepiej by demo było oparte na tych 2-3 problemach.
Przygotować twarde dane na temat zwrotu z takiej inwestycji.
Niestety częstym problemem rozwiązań HR jest to, że nie podają konkretnych danych liczbowych nt. retencji, zwrotu z inwestycji lub oszczędności. W tego typu decyzjach zawsze zadaje się pytanie “ile na tym zarobimy?” lub “ile na tym zaoszczędzimy?” i jeśli, przychodząc na Zarząd, nie mamy odpowiedzi na jedno z tych dwóch pytań, to będzie trudniej kogokolwiek przekonać. W branży znana jest statystyka “$1 zainwestowany w wellbeing pracownika to $6 zwrotu dla firmy ze względu na wzrost produktywności, zaangażowania, ilości zwolnień lekarskich” i jest to dobra statystyka, ale gdy nie jest poparta źródłem (Gartner) i wyjaśnioną metodą badawczą, to nie trafia w cel. Przygotujmy dane nt. oszczędności czasowej, procesach i ew. zwrotowi z inwestycji w odniesieniu do obecnego procesu.
Do tego warto wymienić inwestycję w przyciągnięcie talentów, co w najbardziej specjalistycznych firmach, jest zawsze silnym argumentem. Upewnijmy się, że znamy dane nt. luki kompetencyjnej w naszej branży oraz koszta związane z pozyskaniem i zatrzymaniem pracownika. Oczywiście w kontekście narzędzia i nowego procesu.
Rozeznać się nt. strategii konkurencji
Tutaj (niestety!) to nie może być główny punkt jako bodziec do zmiany, ale w odniesieniu do poprzedniego akapitu, może pomóc nam wprowadzić zmianę. Pracownik jest drogi, pozyskanie go trwa a konkurencja robi to lepiej – takie rozumowanie może okazać się skuteczne. Nie możemy oczywiście pokazać, że wprowadzamy zmiane jedynie reaktywnie, wzorując się na konkurencji, ale przykłady wykorzystania danego narzędzia HR wraz z konkretnymi (ale konkretnymi!) schematami wykorzystania, zawsze się przyda.
Przygotuj strategię wyjścia – zarząd musi wiedzieć, że w razie niepowodzenia można się z tego sprawnie wycofać
Tego chyba nie trzeba za bardzo rozwijać, ale gdy pomyślimy o jakiejś inwestycji, to wiemy, że wyjście z niej nie będzie bezbolesne. W przypadku, gdy mam jasne proste zasady, które możemy wcielić w życie, w razie niepowodzenia z danym narzędziem, to wtedy lżej podejmujemy taką inwestycję. Ważnym jest by zwrócić uwagę na okres wypowiedzenia, opłaty, offboarding (dane, przechowywanie, jak długo trwa, może pracownicy dalej mogą z tego korzystać?), konsekwencje wyjścia etc.
Konsolidacja i zakończenie
Na rynku HR Tech od długiego czasu panuje konsolidacja, która zakłada, że mamy parę obszarów zaadresowanych jednym narzędziem, które koresponduje automatycznie z innymi istniejącymi już firmie rozwiązaniami. Gdy konsolidujemy różne obszary, to nie jest wprowadzanie “kolejnego, nowego narzędzia” tylko właśnie działanie na rzecz oszczędności i szybszej pracy, co Zarząd na pewno doceni i z chęcią sfinansuje.
Sprawdź również: Dlaczego powinieneś skonsolidować rozwiązania HR, z których korzystasz?B
